top of page

Andrea Leskovská: Jednou z najsilnejších vlastností lídra je schopnosť učiť sa

Andrea Leskovská je CIO a zároveň členka predstavenstva Generali Slovensko a Česko. V rozhovore nám porozprávala o svojej kariérnej ceste, ženách vo vedení, mentoringu aj kvótach.



Andrea, ste Chief Insurance Officer a zároveň členka predstavenstva Generali. Aká bola v skratke Vaša kariérna cesta, na akej pozícii ste začínali?


V mojom prípade to boli naozaj schodíky odspodu až hore, taký americký sen. Začala som v poisťovníctve v roku 1999 na polovicu úväzku ako asistentka riaditeľa a na druhú polovicu ako kontrolór poistných udalostí. Prešla som od metodika pre procesy, cez demonopolizáciu zákonného poistenia až som sa dostala k produktu. Potom som postúpila na vedúcu oddelenia a následne na riaditeľku, čo je vlastne úroveň predstavenstva mínus jeden. To trvalo 18 rokov s trojročnou pauzou na materskej.


Z Vášho rozprávania to vyzerá ako plynulá cesta, ale naozaj to tak bolo?

Vôbec nie. Pomedzi to som bola dva roky aj na obchode, šéfovala som externým predajným kanálom, ktoré predávajú poistenie napríklad v autopredajniach. Mala som na starosti autodílerov, cestovné kancelárie, autolízingy... Bola to kľukatá cesta. Okrem toho pochádzam tzv. motorového poistenia, čiže havarijné poistenie a PZP, kde si väčšina ľudí stále predstaví muža a nie ženu, nie to ešte pomerne mladú.


Mala som 28 rokov, keď som sa stala vedúcou oddelenia. Keď ma vyslali do zahraničia do materskej spoločnosti, zo západných krajín prišli autority - muži päťdesiatnici. Hovorili si: zo Slovenska poslali asistentku? S týmto som sa stretávala aj na Slovensku. Pri debatách s majiteľmi dílerstiev som tiež zažila rôzne situácie. Keď napríklad rozprávali úplne základné veci o autách, nie to, ako funguje motor, často som počula vetu: „A pre tu prítomnú dámu vysvetlím...“ Lebo, samozrejme, muži automaticky chápu a netreba im vysvetľovať.


To, že ste žena, vás diskriminovalo aj v kariérnom raste? Mali ste pocit, že sa musíte viac snažiť ako mužskí kolegovia?


Podľa mňa ešte stále musia ženy, ktoré sa niekam prepracujú, vynaložiť viac úsilia ako priemer mužov, netvrdím, že všetci muži.

To, že sa žena dostane na vysokú pozíciu, je stále extrémne výnimočné a nestretla som ešte priemernú ženu vo funkcii. Všetky, ktoré som počas svojej kariéry stretla, boli výnimočne šikovné, talentované a tvrdo pracovali. Väčšinou výrazne „vytŕčali z davu“.

Ja som si každý postup „oddrela“ a nemala som problém. V určitom bode sa však môžete stretnúť s tým, že niektorí muži majú vžitú predstavu, že komunikácia so ženou môže byť náročnejšia. V predstavenstve ide o príliš úzky okruh spolupracovníkov, väčšinou dvaja-traja muži, pričom akonáhle je súčasťou úzkeho vedenia žena, pre mužov to znamená potrebu vystúpiť z komfortnej zóny a prispôsobiť sa. Samozrejme, je jednoduchšie mať v „partii“ rovnakého člena, ktorému sa nemusíte prispôsobovať. A práve to je často ten sklenený strop, cez ktorý sa ženy nevedia dostať. Práve vtedy môžu pomôcť aj kvóty.


Áno, prednedávnom boli v EÚ schválené kvóty na aspoň 40 % žien v správnych radách firiem. Ja som si pozerala štatistiky podielu žien v predstavenstvách a stále je to veľký nepomer. Na Slovensku ide o 25 % zastúpenie, priemer v EÚ je ešte nižší. Sledujete, ako sa táto situácia vyvíja a boli kvóty nevyhnutnosť?


Povedala by som, že je to vo vlnách. U nás, na Slovensku, v minulosti veľké štátne inštitúcie netrpeli nedostatkom žien. Práve naopak, vo finančnom sektore mali ženy vo funkciách predstavenstvo mínus jeden celkom vysoké zastúpenie. Dokonca si pamätám, že nejaké obdobie štátnu poisťovňu viedla žena.


Po zmene režimu prišiel s novým vlastníctvom aj zahraničný manažment a myslím, že v tomto smere sme na Slovensku utrpeli. Teraz sa to zase dostáva naspäť. Korporáty sa začali predbiehať v tom, kto je v týchto ukazovateľoch lepší, ženy idú do popredia, niekedy až tak, že sa muži cítia ukrivdení kvôli kvótam a snahám túto problematiku regulovať.

Kvóty však prišli až po tom, ako bola vôľa zdvihnúť počet žien. Mali sme totiž exaktne preukázané výsledky, že firmy s diverzifikovaným manažmentom majú lepší výkon. Napriek tomu sa to nikam neposunulo, preto ako reakcia prišli kvóty.

Keby sa prirodzene už pred 8-10 rokmi začali dvíhať čísla, žiadne kvóty by neprišli. Ani ženy ich nemajú rady a cítia sa ukrivdené. Nechcú sa niekam dostať kvôli kvótam, ale kvôli svojim schopnostiam. Najmä tých najviac talentovaných sa dotkne, keď im niekto vytkne, že by neboli na danej pozícii, ak by neboli kvóty. Nie je to úplne príjemná cesta, ale rozumiem dôvodom, pre ktoré sa k nim pristúpilo.


Dúfajme teda, že kvóty ženám pomôžu, nie uškodia. Vy si spomínate, čo vám najviac pomohlo posunúť sa v kariére?


Z mojej skúsenosti vám najviac pomôže šéf. Ja som drvivú väčšinu kariéry mala šéfov, ktorí ocenili prácu, výsledok, schopnosti a nepozerali na to, či som žena alebo muž.


Zvyknem hovoriť, že v mojom veku som dosť stará, aby som si šéfa vybrala. Je veľmi dôležité mať niekoho, o kom viete, že vidí vaše schopnosti a že ich aj podporí. A keď takého nemáte, treba hľadať iné miesto na prácu.


Teraz sa veľmi hovorí o tzv. great rezignation, kedy množstvo zamestnancov odchádza z práce a dôvodom môže byť aj nadriadený. S leadershipom súvisí aj téma mentoringu, o ktorej som sa chcela s Vami rozprávať, keďže ste o nej zaujímavo hovorili na našej konferencii European Female Leaders Forum. Vy, pokiaľ viem, máte skúsenosti z oboch strán – aj ste mentorovali, aj ste boli mentorovaná.


Áno a celkom čerstvé. Seriózny programový mentoring som začala až teraz nedávno. Mentorujem mladú tímlíderku v nemeckej Generali. Má 28 rokov, je veľmi živá, talentovaná, energická. Ja som skončila mentoring v roli mentee-ho pred rokom, kde ma vyše roka mentorovala úžasná senior líderka zo Skupiny Generali. Hoci som už nebola mladý talent, nesmierne ma to posunulo ďalej a otvorilo mi to oči. Konečne som dokázala zahodiť obavy, spytovanie sa samej seba, či som niečo spravila dobre a nemohla ešte lepšie. V tom mi pomohol až mentoring.

Je to podobné ako so šéfom. Ak nemáte dobrého šéfa, niektoré veci jednoducho neprekleniete, alebo za oveľa dlhší čas a s väčšou mentálnou bolesťou.

My, ženy, niekedy vieme samy seba vystresovať. S mentorom máte výhodu, že ide o bezpečné miesto. To, čo sa povie na stretnutí, tam aj zostane. Váš vzťah je založený na dôvere a vtedy to funguje. Keď sa obrátite s niečím podobným na nadriadeného, môže sa stať, že to možno nechtiac použije proti vám. Preto je lepšie, keď mentor a mentee nie sú v pozícii nadriadený – podriadený.


Taktiež je dôležité, aby nastal správny „klik“. Po nejakom čase si musia mentee aj mentor povedať, či im to funguje, aby zbytočne nestrácali povedzme rok času.


V Generali si mentorský program môžeme dovoliť, pretože máme veľa ľudí. Zručnosti sú v organizácii, je to v podstate zadarmo, len to treba dobre zorganizovať. V nejakom startupe s 20 ľuďmi je to asi ťažšie a vtedy si človek musí hľadať externého mentora.



Predpokladám, že ide skôr o výnimku, že zamestnávateľ ponúka mentorský program. Ako si hľadať mentora mimo zamestnania?


Ja osobne som si mentora mimo firmy nikdy nehľadala. V tomto prípade by som išla po profesionálnych kariérnych koučoch. V dnešnej dobe je ich naozaj veľa. Treba si však povedať, či chcem do toho investovať vlastné peniaze. Ďalšia možnosť je obrátiť sa na HR a dať im inšpiráciu, spýtať sa, či to nevedia vo firme zorganizovať.

Spomeniete si na konkrétne situácie, kedy vám pomohol mentoring?


Spomeniem dve. Ja sa pomerne rýchlo rozhodujem a všetko u mňa trvá veľmi krátky čas. Od mentorky som dostala feedback, že moji ľudia môjmu tempu nemusia stačiť, a preto musím svoje rozhodnutia viac vysvetľovať. Ak ich len postavím pred rozhodnutie, môžu byť demotivovaní, keďže nevidia do mojej hlavy.


To je aj krásny príklad motivácie a toho, aby vás ako lídra viac rešpektovali. Takže viac zdieľam to, ako rozmýšľam, ako sa rozhodujem, alebo, ak sa to dá, vysvetlím im svoj pohľad a rozhodnutie nechám na nich. Pre mladých ľudí je to obzvlášť dôležité, lebo oni musia s rozhodnutím súhlasiť. Ak nesúhlasia, nebudú to robiť.


A čo tá druhá oblasť?


Oveľa náročnejšia vec, ktorú ma mentoring naučil, je prijať feedback. My sme boli vychovaní tak, že nikto vám nedá pozitívnu spätnú väzbu. Ak vám dávajú spätnú väzbu, znamená to, že vás niekto kritizuje alebo vám niečo vytýka. S týmto naša generácia vyrastala. Preto bolo pre mňa ťažké prijať spätnú väzbu.

Mentorka mi ukázala, že spätná väzba je dar. Ukazuje mi rozdiel medzi tým, čo robím ja, a tým, čo chcem, aby ľudia vnímali, že robím.

Napríklad vám poviem: „Ideme sa najesť“. Vy ale nechcete ísť so mnou, lebo nie ste hladná. Efekt môže byť, že „ona ma núti“, pričom ja som to tak vôbec nemyslela. Keď mi dáte tento feedback, nabudúce poviem: „Idem sa najesť a ak chceš, poď so mnou.“


Rozdiel medzi tým, čo si myslíte, že pri najlepšom vedomí a svedomí robíte a medzi tým, ako to vnímajú ostatní, je to, kde sa vy musíte posunúť. Bez feedbacku sa tam nedostanete.

Jediný človek, na zlepšení ktorého môžete pracovať, ste vy sama. Nemôžete robiť ani na svojom dieťati, manželovi, kolegovi, to sa nedá. Ja môžem posunúť len samu seba. A keď nedostanem feedback, tak to stále budem robiť zle.

Dlhé roky som mala problém prijímať spätnú väzbu, ale mentoring ma posunul v tom, že ju vnímam inak. Predtým som nevedela, prečo to ľudia tak pochopili, veď ja som to tak nemyslela. Ide o vysielač a prijímač. Ak všetky prijímače pochopili niečo iné, asi bude chyba vo vysielači. A vysielač môžem zmeniť ja, ale nemôžem zmeniť všetky prijímače. Takže toto sú dve najdôležitejšie veci, ktoré som si odniesla.